鋰電池企業的系統性挑戰：毛利率和市場份額遭遇雙重擠壓

近日，廣汽集團成立鋰電池公司因湃電池，總投資109億元，首款電芯磷酸鐵鋰，2025年建成26.8GWh，若按60KWh/輛，可以配套45萬輛車。

這個事件，讓汽車巨頭與上游鋰電供應商之間的微妙關系再次引發關注，汽車巨頭的介入直接搶占了鋰電池企業最優質的市場份額。

這是否代表了某種風向或趨勢？

目前，作為鋰電產業核心的鋰電池企業，正在遭遇來自毛利率和市場份額的雙重擠壓，在碳酸鋰價格大漲的同時，下游客戶又進場蠶食份額，成為鋰電池企業們面臨的一項系統性挑戰，也頗受資本市場關注。

01 一體化沖動

在今年7月的世界動力電池大會上，廣汽集團董事長調侃稱，汽車企業的錢都被鋰電企業賺走了。

這或許是廣汽下定決心介入鋰電池環節的心聲，畢竟主機廠的毛利率太低了，如果坐擁市場、品牌和渠道還不如上游已經趨于成熟的鋰電池制造，那為啥不自己去干呢？這對于不差錢的廣汽集團，太容易決策了，這還不考慮供應鏈保障等其他因素。

廣汽并非孤例。

實際上，特斯拉、比亞迪這兩大電動汽車巨頭都是深度布局鋰電池環節，其中比亞迪基本上100%自給，成為電動汽車-鋰電池一體化的標準范本。

此外，蔚來汽車也成立了蔚來電池科技（安徽）有限公司，開始自研自造鋰電池。而此前大眾中國收購國軒高科，也可以視為一體化布局。

可以預料，還會有更多電動汽車巨頭直接介入鋰電池環節，而不再像過往那樣通過與鋰電池企業成立合資公司或者僅僅做PACK這樣的初級方式。

不僅動力電池領域，儲能電池領域也有一體化傾向。

派能作為面向終端市場的儲能品牌商及系統集成商，鋰電池自給，相對于其他儲能企業，也屬于上游鋰電一體化。

此外，近年戰略布局儲能業務的德賽電池，也開始介入上游鋰電池，規劃產能20GWh，一期4GWh，主打儲能電芯。

實際上，隨著大型儲能系統集成企業訂單量的突破，那些坐擁10GWh級潛在訂單的儲能巨頭，已有足夠動力和沖動介入標準化程度較高的儲能電池。

不管怎么樣，無論動力電池，還是儲能電池，下游電動汽車企業或儲能企業正在陸續嘗試“向上一體化”，爭奪鋰電池環節的一杯羹。

這對于獨立的鋰電池企業而言，意味著正在不斷喪失優質客戶及最為優質的市場份額。

02 影響幾何？

這種“一體化”對鋰電上下游有何沖擊？

這個話題要辯證地看，不同類別的鋰電產品或者不同規模用戶的情況不同，關鍵還是看技術壁壘。

技術壁壘越高，對安全性、能量密度、循環次數等要求越高，鋰電企業掌握的話語權越強，下游汽車企業或儲能企業“向上一體化”的難度就越大。

三元方殼電池就一直表現出這個特質，這也是頭部鋰電企業一直以來的最優地盤。

這方面的鋰電產品，主要體現在中高端電動乘用車及特定儲能等領域，這些領域也是獨立鋰電池企業長期的技術紅利所在，擁有一定的超額利潤。

而且，對安全性要求較高的領域，外購電池還可以分散風險，專業的人做專業的事。

相反，越是“標準化”的成熟產品，技術要求不明顯，下游汽車企業或儲能企業很容易介入。

這方面的鋰電產品，主要體現在中低檔電動乘用車、商用車、工程機械、大型儲能、兩輪車、換電等領域，這些領域對成本比較敏感，中長期一片紅海。

目前，磷酸鐵鋰相對成熟和安全，所以下游企業更容易介入，廣汽首款電芯就是磷酸鐵鋰，儲能企業涉足的電池也全是磷酸鐵鋰。

當然，并不是磷酸鐵鋰這樣的成熟產品，下游企業都值得介入，這當中有個“規模效應”，只有下游企業的需求突破了規模效應，才有自建電池的經濟性。

反之，如果下游電動汽車企業或儲能企業的需求較小，規模效應不足，那也沒有自建電池的經濟意義。

隨著技術的不斷成熟，這個“產能平衡點”會越來越高，真正能夠“向上一體化”的企業其實很少。

不是誰都有資格“向上一體化”。

按照這個邏輯，大量“長尾”的下游鋰電用戶并不及規模化門檻，比如中小型電動汽車企業、中小型儲能企業、商用車、工程機械、兩輪車以及PACK集成企業等，都只能依靠第三方鋰電企業。

這也解釋了為什么鉛酸電池時代的專業化分工很明顯，盡管鉛酸電池比較成熟、安全，只對價格和服務敏感，但下游市場需求比較分散，而上游寡頭競爭通過規模化來降低成本，下游沒有自建電池的必要，最終形成了分工為主的產業格局。

這給未來的鋰電產業格局帶來諸多啟示。

從這些角度來講，鋰電池企業真正面臨的下游挑戰主要是規模化需求的成熟技術，對于技術要求較高的領域或者規模化不足的領域仍然還是外購為主。

03 顧慮與破局

關于下游客戶尤其是汽車及儲能巨頭“向上一體化”，既是鋰電池企業面臨的一項系統性挑戰，也是資本市場對鋰電池行業的一個系統性顧慮。

從上述分析來看，系統性挑戰并非系統性風險。

“一體化”青睞的成熟鋰電池技術，正在趨于行業最低毛利率，這樣的毛利率空間只對獨立鋰電池企業才有價值。

短期或許有部分下游企業因為利潤因素“向上一體化”，相信經過一段時間的競爭、優化，真正有能力“向上一體化”的下游客戶并不多，一方面是技術壁壘，一方面是規模化壁壘。沒有技術，沒有規模，沒有利潤改善空間，沒有供應鏈融資便利，沒有風險分散機制，那還不如對外采購。

下游鋰電用戶要經過一番“折騰”，才能確認自己是否適合“一體化”戰略，這需要一個試錯的過程。

畢竟2020年至今鋰電行業還沒有經歷任何一次“調整”，但歷史經驗告訴我們，這個時刻遲早會到來。

對于獨立的鋰電企業而言，永遠都要在專業上發揮優勢：一是技術迭代提高競爭維度，升級轉換賽道，擺脫同質化競爭；二是同質化技術背景下，發揮第三方專業優勢，從供應鏈到制造環節的極致成本控制，不斷提高規模化生產的準入門檻。

這既是破局之道，也是行業正道。

目前，不同鋰電企業之間的競爭力及毛利率差異，也主要體現在技術及成本兩個方面，也就是要在這兩方面跑得更快。

我們要理性看待鋰電下游的“向上一體化”，主要挑戰還是規模化需求的成熟技術，對于技術要求較高的品類或者規模化不足的用戶仍然外購為主。

目前鋰電池企業毛利率差異較大，這也充分說明了不同企業在技術水平及成本控制方面的顯著差異。從這個角度來講，對于跨界進入的下游企業而言，是否能夠做得更好，充滿挑戰和變數。

來源：Mr蔣靜的資本圈